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                        常熟市任陽梁宏不銹鋼工藝品廠
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                        躋身全球一陣營的中國公司

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                        躋身全球一陣營的中國公司

                        發布日期:2021-07-15 16:12 來源:http://www.ruidimu.com 點擊:

                        “國際”一直是縈繞在眾多中國企業與企業家心頭的光榮與夢想。多年來,人們對它的追逐與討論從未停息。然而,面對現實的技術鴻溝,一些人望而卻步,滿足于“國內,國際知名”的標簽,不再較真兒與
                        相關公司股票走勢
                        拉伸件
                            機器人 48.72+1.272.68%

                        “國際”的差距;還有一些雖有志向,卻不得其法,在“高精尖”的邊緣苦苦掙扎,鮮有進展。

                          《中國機電工業》一直努力想尋找這樣一批企業:它們不一定規模很大、名氣很響,但是所在專業領域的強者;它們具備的技術水平和研發能力,可以與國際巨頭同臺競爭;它們不再滿足于僅僅“打破壟斷”,而是力求能夠引領所在行業的變革。

                          我們相信,經過幾十年的發展,中國一定已經有這樣一批企業嶄露頭角,我們需要做的是發掘:它們潛伏在哪里?又是如何做到的?

                          在短短數年間,下面這家拉伸件公司完成了從“幕后打工者”到“全球前三強”的蛻變,甚至改變了所在行業的世界格局——那些曾經享譽全球的國際巨頭們,或退出市場,或在虧損中艱難度日,前景堪憂。

                          

                          事情遠不如舒勒想象得那般簡單……

                          2007年,一件足以影響全球壓力機行業格局的事情發生了。這一年,行業領軍者德國舒勒集團并購了同樣名列前茅的米勒·萬家頓,使其全球市場份額直逼35%,“三分天下有其一”。

                          在相關新聞稿中,舒勒宣稱此舉意在增強“其處理未來競爭的能力”,以應對“全球市場即將來臨的經營挑戰”。要知道,從1839年路易斯·舒勒開辦的那家鐵匠鋪算起,彼時的舒勒集團已經在金屬成形領域耕耘了168年,其全球市場的領先地位幾乎牢不可破。按理來說,擁有了“技術和品牌”的雙重保障,舒勒本應對“未來之競爭”信心滿滿才是,為何反而憂心忡忡呢?

                          2005年,濟南二機床打敗重量級競爭對手,為美國德納公司提供了具有自主知識產權的5000噸重型多工位壓力機——后者是通用、福特、克萊斯勒等著名汽車公司的重要配套商;2006年,濟南二機床的市場遍地開花:它以單筆金額高達3億元的合同深化了與自主品牌車企奇瑞的合作;完成了一個獨立品牌出口工程——為泰國較大汽車零部件企業薩米特提供3200噸大型沖壓生產線;甚至還將觸角延伸至廣州本田汽車公司,開創了本田在全球范圍內首次采用非日系企業制造的沖壓生產線之先河。

                          濟南二機床一次次的“虎口奪食”,讓國際巨頭們心中產生了強烈的不安全感。近年來,中國汽車行業蓬勃發展,未來潛力巨大。對為汽車工業提供設備的壓力機企業來說,“得中國者得天下”已是不爭的事實。在這種形勢下,濟南二機床的異軍突起,怎么不讓巨頭們如鯁在喉?

                          借助與米勒·萬家頓的“完美互補”,舒勒希望進一步增強自身競爭力,以遏制那家“可怕的中國競爭對手”——濟南二機床。

                          可惜,故事并沒有按照舒勒構想的劇本進行。恰恰相反,兩大巨頭合并之后的三四年間,正是濟南二機床的高速成長期。它不僅在研發上保持與世界同步,推出了快速全自動沖壓生產線、伺服壓力機等多款新品,還成功將其送入華晨、上汽通用、大眾等諸多知名汽車集團,市場份額逐年提升。

                          機床產業作為中國裝備的“母機”,其發展狀況一直不容樂觀。在連續8年高速增長后,雖然其產值規模已穩居世界前列,但“大而不強”的魔咒始終沒有消失。較明顯的例證是,機床產業的對外貿易一直處于逆差狀態,2009年的進口額高達59億美元,且幾乎全部是高檔數控機床(或成套生產線)。在這種“高端失守”的共同語境下,突然有一家企業可以做到與國際巨頭并駕齊驅,怎能不引起業界的關注?

                          美國著名作家愛默生曾經說過,“一個機構是一個人延伸了的影子”;同樣,企業“一把手”的性格、行為處事方式必然會影響企業的方方面面。2003年,46歲的張志剛全面執掌濟南二機床,將務實、堅毅的精神及信念帶進了這家有著66年歷史的老國企。

                          公開資料顯示,這一年,濟南二機床的銷售收入僅為4億元,不足舒勒集團的十分之一。剛剛上任的張志剛面臨的首要挑戰是:如何才能激起員工的斗志,在規模與技術的雙重差距下奮勇向前?

                          據一位接近濟南二機床的人士稱,許多員工剛開始也對“國際”的目標將信將疑,但伴隨著一系列的新舉措,他們的觀念慢慢轉變。

                          有關報道顯示,2004年初,張志剛在職代會上作了題為“搶抓機遇,勇超10億,全面開創企業改革發展新紀元”的報告,并明確提出“勇超10億是濟二機床2004年壓倒一切的任務與使命”。那段時期,原本話語不多的張志剛不斷在各種場合講述“國際”的夢想,一遍又一遍。

                          直觀可見的還有機制改革。通過競聘上崗,企業管理團隊由原來的200多人精簡到70多人,理順關系,責權到人,“過去15個人負責的事務,調整后只剩不到3個人”。較終的業績體現在阿拉伯數字上:經過2004年一年的調整,濟二的銷售收入增長了55.5%,遠超過同期行業平均增幅。

                          就這樣,一個新的語境平臺逐漸在濟南二機床內建立起來?!拔覀冞@支壓力機行業的國家隊,參加國際聯賽的目標就是要拿!”——這句有點兒誓言意味的話幾乎成為每位濟二員工的口頭禪。

                          奉行“技術市場一體化”的濟南二機床,其技術人員不會清高自顧,盯著國外同行的某臺壓力機技術有多先進,而是與銷售部門一起合作,從源頭出發,思考:用戶需要什么?我如何在較短的時間內提供滿足其要求的產品(系統)?

                          每一輛汽車的誕生,不論高低貴賤,都要經過“沖壓、焊裝、涂裝、總裝”這四道工序。作為流水線的一道工序,“沖壓”的優劣直接影響到汽車的質量及外觀,而濟南二機床的“看家本領”就是提供“沖壓”所需要的設備及生產線。據了解,其國內市場份額已達80%。

                          一個世紀以來,沖壓技術經歷了從人工、到機械手、再到機器人的多次變革。目前,機器人的應用已經比較普遍。當我們走在工廠里,看到那條巨大的鋼鐵手臂不停地將一個個零部件輕巧地送到下一道工序時,總是不由得暗自贊嘆。但是,如果你以為這就是較先進的,那就錯了。在汽車沖壓領域,另一項劃時代的變革——“大型快速數控全自動沖壓生產線”(簡稱“快速沖壓線”)已經誕生。它的生產效率更高(甚至可比機器人提高99%以上),且質量更穩定。作為一種技術趨勢與潮流,“快速沖壓線”甚至已經成為參與競標的“準入證”。

                          2004年,濟南二機床開始就這個課題進行攻關;2007年初,贏得了一個訂單——以項目總承包的方式為華晨金杯汽車公司提供64000kN快速沖壓線,打破了之前國內汽車企業此類產品全靠進口的格局;2010年4月,濟二為上海通用東岳汽車研制的另一條快速沖壓線投入運行,其15件/分的生產效率創下了新的“世界紀錄”。

                          濟南二機床之所以能在短短三四年時間內,在諸多產品線上實現“從無到有、從普通到高端”的跨越,除了市場需求旺盛、政府大力引導、用戶敢于嘗試等因素外,其“八國聯軍式”的“集成創新”更是功不可沒。以“快速沖壓線”為例,在2007年的華晨金杯項目中,除了主機自主研制之外,數控液壓拉伸件是與德國力士樂合作的,送料系統、外圍防護則分別是另外兩家……而作為總承包商的濟二,在協調這六家的過程中,系統服務能力也得到鍛煉和提升。

                          所謂“集成創新”,并不是將各種要素隨意堆砌在一起,而是要在日益豐富、復雜的技術與實際應用之間架起一座橋梁,讓客戶參與到產品的設計、開發中來,因此,其思想基礎是“用戶至上”;而企業則通過對各種要素的自主優化、選擇,創造出與客戶要求相匹配的“組合”,以滿足其關于產品功能、價格、交貨期等各方面的要求。

                          在全球配套體系日趨完善的今天,“集成創新”為后來者提供了一條重塑未來的路徑——他們可以在形形色色的零部件之間進行選擇,并且,一般而言,這些外購件的性價比要遠高于完全自己研發。

                          那么,是不是每家企業都可以玩轉“集成創新”這張牌呢?

                          答案當然是否定的,因為“對用戶需求的把握”及“快速響應能力”可不是家家都具備的。

                          在濟南二機床,從管理團隊到技術、銷售人員,都“被要求”研究汽車市場,而非僅僅關注壓力機本身。比如,如果客戶要新建一個車間,那么就要追問:打算用來生產哪種車型?價位如何?每月的銷量大約多少?同時自己也進行估算,這樣,“才能將較合適的生產線、較佳工藝流程推薦給客戶”。

                          畢竟,當客戶意識到你不僅僅是要賣出一臺設備,而是幫助他一起解決眼前的問題,甚至一起迎接未來的挑戰時,你們之間就將有可能開啟一場有關“價值”的平等對話。

                          道理說起來稀松平常,但挑戰還是切實存在于每一場談判、每一個訂單中。尤其是自主研發的新品剛剛推出市場時,一個用戶常?!胺价欕y覓”:OK,我承認你說得是趨勢、潮流,但我為什么要用你的呢?你沒有業績,你的產品尚未經過市場檢驗,萬一……那我的損失不是大了?

                          “客戶的信任是較重要的?!睗隙C床的技術、銷售人員都常常將這句話掛在嘴邊,對那些 “一個吃螃蟹者”心存感激。雖然當客戶決定是否給你一個嘗試的機會時,并非因為無法量化的“感激”。

                          一個有意思的現象是,濟二的新產品嘗試者大多是對壓力機“比較懂行”的企業。比如,十多年來已經采購了20多條線、200多臺設備的奇瑞,其掌門人尹同耀本身就是一位技術專家;再比如,一條快速沖壓線能進入華晨金杯,也與當時一位“技術型”領導負責招標有關。

                          “技術型領導的優勢在于:因為懂行,所以買假貨的概率??;并且自信能應對‘萬一……’事件的發生?!边@一看似巧合的現象背后,實則有其存在的邏輯。

                          另外,營銷策略必須保持一定的靈活性,以順應不同新品推出的市場環境、競爭格局。六七年前,當多工位壓力機推向市場時,濟南二機床選擇了“先打入國際市場,再轉戰國內”的營銷路線。這是因為,當時的國內汽車工藝還停留在單臺壓力機生產階段,對一次加工多個零件的設備需求還沒有那么急迫;但在國外,這已經應用得非常普遍。果然,在接二連三地獲取國外訂單之后,國內市場也悄然啟動。

                          

                          何為“”?

                          “國際”并沒有一個統一的標準,那么,你怎么知道自己“功力”如何呢?或許,一個簡單的方法是:跟高手過招。

                          從上世紀八十年代開始,濟南二機床就展開了非常廣泛的對外合作,先后與美國、法國、日本、德國等6個國家9個企業或合作生產,或構建國際戰略聯盟。在這一過程中,濟二得以接觸東西方之精華:小松的現場管理、裝配工藝的精細化;萬家頓的產品架構思路、管路布置等。

                          “我們看到了別人的先進,知道對方‘在哪里’……也堅信自己能到達?!绷吣陙?,張志剛一直竭力避開聚光燈,低調潛行。

                          如今,雖然濟南二機床已經不僅“能和幾個公認的德國、日本等國際競爭對手一塊兒比賽”,還能“在競爭中獲得知名用戶訂單,并保留一定的高端市場,”初步實現了“”的目標,但一點兒都沒有“向后看、總結成功經驗”的意思。

                        相關標簽:拉伸件,拉伸件加工,拉伸件價格

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